先后将银鹭、徐福记纳入囊中，雀巢为何能让卖家安心?他们如何在中国施展“收购术”? 经过近5个月的漫长等待后，悬在雀巢大中华区总裁狄可为(Roland Decorvet)心头的一块大石头终于落了地。 2011年12月7日，雀巢以17亿美元的价格收购徐福记60%股份的申报终于获得商务部批准。这是狄可为2011年3月履新后主持完成的第二桩收购案。比起当年8月已经完成的对银鹭60%股权的收购(收购价格未予披露)，外界起初对这笔近年来外资收购中国企业金额最大的交易能否成功通过商务部反垄断审查并不看好。即便收购获批两周前，在参观雀巢云南咖啡种植园回城的路上接受《中国企业家》采访时，提及对徐福记的收购，这位瑞士人也没有表现出太多信心，仅表示在“等待审批”。 一年中，先后购得银鹭和徐福记，只因为在狄可为治下的雀巢中国区版图中，咖啡、乳制品、威化和糖果，以及液体饮料和调味品，将会成为雀巢未来业务发展的五大重点领域。在中国市场频繁发起收购，也昭示着中国市场在雀巢全球版图中的重要性。 近年来，由于欧美市场经济衰退，新兴国家市场正在成为跨国公司业绩增长的最大来源地。按照雀巢公司CEO保罗·巴尔克(Paul Bulcke)的计划，雀巢公司意图在2020年实现新兴市场对雀巢的营业收入贡献率达到45%，当前这一数字为33%。而在新兴市场中，中国市场显然占据重要地位。在雀巢，大中华区已成为其全球范围内业务增长最为迅速的区域市场。2010年，雀巢大中华区销售额增长近15%，达204亿元，但这仅占雀巢全球销售额的2.55%。 要提升发展速度，收购市场增长潜力巨大的本土品牌，显然是比自己独立建厂或扩大产能更快捷的途径。对于收购，雀巢不仅深谙此道，更被称为“收购狂人”。 翻看雀巢的发展历程，俨然就是一部收购史。无论是在中国还是国际市场，这家创立于1867年、以生产婴儿食品起家的瑞士食品公司，不断发起收购，获取市场领先品牌、实现产品多元化，最终发展成为全球最大的食品、饮料制造商。 如今，他们正在中国复制这一模式。
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